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IT技術者の育成により企業力向上へ
~iCDの企業導入成功への道筋は~

クロストーク IT技術者の育成により企業力向上へ


スキルスタンダード研究所
代表取締役社長
高橋 秀典 様

1993年に日本オラクル入社。セールスコンサルタント、サポート、研修ビジネス各責任者を歴任、研修ビジネス責任者時代にオラクルマスター制度を確立。その後、システム・エンジニア統括・執行役員を経て2003年12月に、ITSSユーザー協会(現スキル標準ユーザー協会)設立、専務理事に就任。2004年7月に日本オラクルを退社し、株式会社スキルスタンダード研究所を設立。組込みスキル標準やITスキル標準、情報システムユーザースキル標準などスキル標準を企業で活用するためのコンサルティング事業を開始。企業のIT人材育成・活用支援を多数手がけるとともに、各種スキル標準委員会の委員を歴任するなど、IT人材育成・活用分野の第一人者として知られる。

高橋秀典様



豊田敬子

株式会社アシスト
豊田 敬子

1993年に入社し、Oracle Databaseのサポート業務を担当。翌年よりOracle Database研修講師を兼任。2000年の教育部発足より、アシストの顧客向け研修サービスと合わせて、社内の研修や人材育成に携わる。キャリアカウンセラー資格(CDA)保持。企業内キャリアカウンセラー。



株式会社アシスト
藤井 宏樹

2002年に入社し、JP1研修講師を担当。2004年以降は研修講師に加え、社内の技術サービス標準化、新入社員研修、全社育成研修など標準化や人材育成の社内プロジェクトに携わる。JP1シニアコンサルタント資格保持。

藤井宏樹


スキル標準を企業で活用するためのコンサルティングを提供するスキルスタンダード研究所 代表取締役であり、IT人材育成・活用分野の第一人者として知られる高橋秀典様と、アシストの人材育成施策の1つとして高度IT技術者を認定する「マイスター制度」の設立に携わった豊田敬子と藤井宏樹が、スキル標準を活用したIT技術者の育成について、対談しました。

オラクルマスターを立ち上げ、1年目で合格者1万人達成


豊田: アシストでは、「お客様の最高のために」をブランド・ステートメントに掲げ、「選ばれ続けるアシスト」であることを目指しています。そのためにも、アシストの価値を訴求し、アシストのコア・コンピタンスとも言える顧客対応のDNA(「逃げない、めげない、あまり儲けない」というお客様への3つの約束に集約)を継承していく必要があります。その基盤として欠かせないのが技術サービスの強化に通じるIT技術者の育成であると考えます。アシストでは、ITをビジネスで利活用するために求められるタスク(業務)と、それを支えるIT人材のスキル(能力)を体系化した「i コンピテンシ ディクショナリ」(以下、iCD)を、社員のキャリアパスやスキルパスの策定ベースに活用できないか、また高度IT技術者育成における「マイスター制度」設立に向けた、高度技術者の遂行タスクや人物像の明確化に活用できないかといった点で、高橋様にご相談させていただいているところです。

藤井: 取り組み始めたのは2015年度です。高橋様のワークショップに参加してiCDの基礎を学び、翌2016年度からは、実践としてマイスター制度の確立や全社の育成体系にiCDを組み込んでいます。

豊田: 私は実はオラクルマスターからのお付き合いなのです。高橋様は元々日本オラクル社にご在籍されていて、オラクルマスター制度の確立に携わっておられたのですよね。

高橋様: そう考えると、長いお付き合いですね。私は関西出身で日本オラクル社は中途入社です。その前はITベンダーのアカウントSEとしてお客様先に常駐するエンジニアをしていました。そんな時に、社内の技術資料で目についたのがOracle Databaseです。当時のオープン系データベースは障害が起きたら電源を切って再起動でしたが、Oracle Databaseはきちんとロールバックして復旧できるということで基幹業務に適しており、今後主流になっていくだろうという予感がありました。そういうことを考えていたら、日本オラクル社が関西に営業所を立ち上げるということで声がかかり、とんとんと入社につながったのです。

豊田: 日本オラクル社に入社してから、どのような業務に携わってこられたのですか。

高橋様: 入社当時は、関西でSE部長としてエンジニアを束ねていました。当時のエンジニアは、お客様先でOracle Databaseをインストールする作業が主体でしたが(笑)。入社してしばらく経ってから東京に転勤となり、いくつかの事業責任者を担当した後、研修ビジネスを取り仕切ることになったのです。当時の日本のメーカーの研修はビジネスの主流ではなかったので、左遷されたかと思いました。でも、実際に取り組んでみると社長業のようですごく面白くて! その時に、研修ビジネスを推進するための1つのツールとしてオラクルマスターを制度化しました。Oracle Databaseがデータベースの主流として認められつつあり、オラクルマスターを取得すると、名刺にオラクルマスターのロゴを入れられるというのが非常にヒットして受験者数も増えました。

ITスキル標準導入のきっかけ


豊田: それが現在のお仕事のベースになったのですか。

高橋様: すごく面白かったのですが、それは研修ビジネスをどうしていくかという方法論でしかなく、今の仕事のベースになったのはその後の出来事がきっかけです。研修ビジネスから離れた後、社長の下につきすべてのエンジニアを見ることになりました。今まで100名程の組織の責任者だったのが、直接の部下が誰もいなくなり、またそこで少し落ち込んでしまいました。でも、その時に色々な部署に関わって見えてきたことがありました。社内は広いようで狭いですから、新卒で入社して3年位経つとパートナー企業や他の企業の方と付き合った時に、自分の経験の狭さに気づくのです。

藤井: 狭さというのは?

高橋様: 当たり前ですが、データベースに関してはよくわかっているのです。でも、パートナー企業の同世代エンジニアが、システム設計などに取り組み始めるのを目の当たりにすると、データベースは1つの部品でしかない、もっとアプリケーションや他のことを知りたいと感じ、転職を考えるようになります。優秀な若手ほどその傾向がありました。今のままでは将来の姿が見えにくいことに課題を感じ、キャリアパスを明らかにすることが必要だと考えたわけです。それが今の仕事につながっていますね。

そこで、各部署から人を集めてキャリアパスを検討したのですが、結局キャリアパスというと組織異動になってしまうのです。例えば、サポートから開発へ異動というように。ただ、これはキャリアパスとは言えません。技術者としてどうあるべきか、という観点からスタートしないとキャリアパスは描けません。そこで、こういうタスクをこなすにはこういうスキルが必要で、と洗い出しをしました。しかし、出来上がったものを役員に提示した時に「これは誰が作ったのか」「これは正しいのか」という議論になり、その証明にすごく骨が折れました。本当は活用の部分に力を入れたいのに、そこに尽力できなかったのです。そんな時に出合ったのがITスキル標準(以下、ITSS)でした。

高橋秀典様


豊田: 2000年代に経済産業省が主導で策定したITに関する職務やスキル定義の指標で、iCD以前のものですね。

高橋様: そうです。情報処理技術者試験の委員経験があったためか、経済産業省からITSS策定委員会参加の要請があり、ここでスキル標準というものに出合いました。出来上がったものはすごく使えると思い、これを自社に適用しようと持ち帰ったのですが、最初はうまくいきませんでした。その理由は、ビジネスモデルが全く違うのに、あらかじめ決められた枠組みにそのまま当てはめようとしていたことにあります。それに気づいて活用法を再検討しました。SLCP(システムライフサイクルプロセス)という枠組みがあって、IT系の仕事が機能分類されており、それに合わせてITSSの定義体をマッピングし直す方法を考え出しました。そして、さらにそれを会社の目標やビジネスに合わせて組み立て直す方法論を確立しました。これがiCDの基礎となっています。IT系の企業といっても、サポートサービス主体、システム開発主体、教育の提供など多様なビジネス形態が存在します。そのためITSSとして枠組みが示されていても、すべての企業にまったく同じ様に当てはまることはないと考え、必要なものだけ使えばいいのではという仮説を立てたのです。

これはまさしく活用する側の視点であり、経済産業省とも相談した上で、活用視点でITSSを考える任意団体、ITSSユーザー協会を立ち上げることになり、専務理事に就きました。そこで実際にこの方法論を実践する場ができたわけですが、幸いなことに複数の企業が取り組んでくれることになったのです。ただ、そうなると任意団体は法人ではないので企業などと契約ができず、そのため非営利法人の形をとることになりました。この時点では、私はまだ日本オラクル社に勤めており、システム・エンジニア統括執行役員となっていたのですが、自分のやりたいことを中心に考えた末、退職する決断に至りました。

ITSSにおける課題


豊田: 社内のキャリアパス検討から、もっと広いIT人材の育成という舞台に移られたのですね。iCDはITSSの後継となるわけですが、ITSSを実際に活用されてみて、何が課題だったのでしょうか。

高橋様: ITSSでは、ITサービスの分野11職種35専門分野ごとに最高7段階のレベルを設定し、それぞれのレベルごとに要求される業務経験や実務能力、知識を定義しています。ここでレベル3というのは何でも自力でできる、つまり通常の企業だとトップクラスの技術者にあたります。レベル7は世界標準を作ったり、リードしている人です。そこまでの人が普通の企業に必要でしょうか。企業によってはレベル3、4辺りをトップレベルとして考えないと、下位のレベルに全員が集まってしまい人材育成や人材開発の仕組みとして活用することに意味がなくなってしまいます。「標準」という形で示されるとそのまま活用しなければならないと誤解されがちです。そうではなくて各職種にはこういうスキルがありますと指標として示しているだけで、実際には企業自身が自社に合うよう中身を考える必要があることを、提供されたドキュメントの中でガイドしていました。

しかし、企業内にこういうことを深く理解し説明する人材がおらず、結局使いこなせずにそのままITSSの活用を断念したり、活用しても形骸化していく企業が多かったのです。また、その企業で必要とされていないスキルでも、「標準」という括りでそのまま導入されてしまうと、自分の仕事ではない範囲まで評価対象に入ってきてしまうということにもなります。これではエンジニアのモチベーションを下げる原因にもなりかねないわけです。ただ、国がITSSを提示したこと自体は良いことで、企業がビジネスを回すためにどういう人材が必要か、企業に貢献する人はどういう人なのかという観点が必要なことに気付くきっかけにはなりました。今は、企業目標をベースに段階的に組み立てることができるiCDを用いて人材育成の仕組みを構築するという良い流れにシフトしています。

ITSSからiCDへ


藤井: そこからiCDの確立まではどのような流れになるのでしょうか。

高橋様: ITSS以外にも、組み込みソフトウェアのスキル標準であるETSS、ITシステムを利用するユーザのスキル標準であるUISSがあります。そして、それぞれターゲットが異なる3つのスキル標準を統合したものがCCSFです。その翌年に、CCSFにさらにPMBOKやBABOKなどの知識体系も組み込んだスキル標準の最終形としてiCDができたのです。iCDとは、企業が成長していくために求められるタスク(業務)とスキル(能力)を体系的にまとめたものとなります。ビジネス目標達成に必要なのはタスク遂行力であり、あらゆるスキルはタスクを遂行するために必要であり、タスク遂行力の向上が会社としての成果になるという考えに根差したスキル標準です。簡単に説明すると、●●のタスクを遂行するには▲▲のスキルを身に着ける、というように、タスクとスキルの関係が辞書のように関連付けられているものです。

藤井: ITを取り巻く環境は結構めまぐるしく変わっていくと思うのですが、その部分に関してはどう拾い上げているのでしょうか。

高橋様: これは独立行政法人であるIPAが年に一度程度時流に応じてバージョンアップしていきます。企業はこのバージョンアップされたものの差分を見て、必要の有無を判断し自社に組み込んでいけば良いのです。育成体系や人材育成の仕組みなどは一度作ると変えたくないとなりがちですが、これだけ環境が目まぐるしく変化していく中で、将来を見据えて変更していくことは必須です。そのため、iCDではオブジェクト指向のように、企業で活用できるタスクとスキルをそれぞれ標準化し、コンポーネント化しているので、中身に関して基本的に変更する必要はありません。そのタスクとスキルが必要かどうか判断するだけです。変えなければいけないものとして、変更することを前提に仕組みを用意しておく必要があります。毎回一から作り上げることは難しいですからね。

豊田: 最初は、タスクとスキルが混同してしまいました。

豊田敬子


高橋様: 私もそうです。昔からスキルとして見られているものが、よく考えるとタスクを示していることが多いのです。例えば、ビジネスの現場を考えてみてください。スキルがあるだけではお給料を払うわけにはいきません。仕事で成果を出して初めて認められます。仕事をタスク群としてとらえ、今以上にタスク遂行力を上げるためには、このスキルを身につける必要がある、というタスク中心の考え方がiCDです。この前提で自社、または組織の目標を達成するために必要なタスクから、必要とされるスキルを見極めていけばいいのです。

企業のiCD活用度合いは


豊田: iCDに関して、企業の活用度合いはいかがでしょうか。

高橋様: 年に一度、iCDの活用レベルや自社にどのような効果が出ているのかを経営視点、組織視点、社員視点で提示していただき、どの程度の活用レベルかを評価する認証制度を開始しました。認証レベルはBlue(活用宣言)、Silver(具体的な活用の開始)、Silver Plus(仕組みの運用中)、Gold★(具体的な成果)、Gold★★(経営改善)、Gold★★★(ビジネス貢献)といくつかの段階に分かれており、2017年2月時点で811社が認定を受けています。実はこの制度の立ち上げにオラクルマスター設立の経験が役に立ちました。

iCD活用企業認証の状況


豊田: アシストは現状Silver Plusです。iCDを基に、社内の高度IT技術者を認定するマイスター制度が今年から始まるので、今年は次のランクを狙っていきたいです!

高橋様: Goldになると盾がもらえるので、ぜひ頑張ってください。ちなみにBlueは活用宣言だけで認定証がもらえます。IPAや関係団体で実施するiCDに関するセミナーを受講するだけでBlue、ワークショップまで参加するとSilverを取得できます。このワークショップが、実際に自社の情報を用いて行う結構ハードな内容です。

藤井: アシストも受講させてもらいましたが、なかなかのボリューム感があるワークショップでした。iCDの活用に関して、ユーザの方々はどのようなメリットを見出されていますか。

iCD導入におけるメリット


高橋様: 人事評価にすぐに結びつけるのは難しいですが、現場社員にとっては目標設定が明確になったことが挙げられますね。例えば、プロジェクト・マネジメントの場合、「あなたはこういうタスクはこなせるけどここが弱いので、次はこのプロジェクトに参加してスキル向上を図りましょう」とか、会社としてスキルアップに必要な教育を準備することができるようになります。また、上司にとっては自分の部署の強みや弱みがわかるし、部下にとっても自身の強み弱みが明確にわかるようになります。よくありがちなのが、教育や人材開発を担当する部門が色々な施策を取り入れるけど、現場まで浸透せずに「あいつらが勝手に作ったものだ」となることです。現場の役に立つものでないと活用されませんから、どれだけ現場で活用できるものにするかという観点は重要ですね。

豊田: 会社の方針や人事制度などもありますが、iCDもダブルスタンダードでもつというイメージでしょうか。

高橋様: 制度=処遇(年間の実績や昇給昇格など)にも関わってくるので、どう活かすかは企業次第ですが、目標管理に関して言えば、iCDは非常にわかりやすいですね。できたかできないか、そのために何をしたかが明確になりますから。しかし、iCDにあるこのタスクがこなせます、というのをそのまま評価には使えないと考えています。できる、という事実だけで成果に結びついていないものは評価できないので、まずは育成方針の明確化やスキルアップを具体的に考えるためのものとして捉えていただければ良いかと思います。もう1つのメリットとして公平性が保てるという面があります。一般的には各部署から出てきた評価を、全体でおしなべて再考しますが、自分の部署のこの人を上にあげたいなど、ついつい主観が入りがちです。声の大きい上司が勝つとかですね。そういう時に個々人のタスク遂行力や能力が明確になっていると、公平性が保てますね。

豊田: 上司によって評価がバラバラにならず、全体での公平性が保てるということですね。

高橋様: iCDを担当する部署だけが内容を理解していても、現場にやらされ感があっては最終的に管理職が抵抗勢力となる場合も少なくありません。管理職にとっても現場の社員にとっても武器になるようなものであって欲しいと思います。例えば、管理職の場合、iCDを活用していないと、自分の部署の来年度の目標を達成するために必要な人材や人員数について感覚的なものでしか示すことができません。しかしiCDを活用すると、「今の戦力ではここまでは実現できるけど、次の仕事を考えたらこういうことができる人材が欲しい」とか、「今人員が足りているのか」、「新規採用が何人必要なのか」、「パートナー会社の協力が必要なのか」といったことを、根拠を明確にして示すことができるようになります。単なる人材育成だけではなく、人員計画など人材戦略に役立つものになるべきです。

豊田: 人員の最適配置にも活用できるということですね。それは確かに武器になりそうです。管理職と言わず、最適な人員配置は企業としてプラスになりますね。認証企業も増えつつあり、今後もiCDは活用が広がっていくと思いますが、障壁になるようなことはありますか。

高橋様: ITSSに積極的に取り組んでいるところは、すでにあるものを変えるという発想になるため、ハードルが高いのではないでしょうか。また、ITSSが大好きという信者のような人も結構いるので、そういう人との軋轢ですね。むしろITSSの活用がうまくいっていません、という企業の方がすんなりiCDの導入に至っています。ここは声を大にしてお伝えしたいのですが、ITSSを否定しているわけではありません。初期からの策定委員として、私もITSSに深い愛情を持っています。ITSSの活用がうまくいっていない企業はもちろんですが、iCDは常に新しい技術も標準として取り込んでいっている一方で、ずっと10年以上前の古い標準のままでいることが良いのかを考えていただきたいのです。また、IT人材の指標として何が最適か、自社でその指標をどうアレンジするのか、この両面をきちんと考えていく必要がありますね。変えていく勇気が必要です。

豊田: アシストでは現在「マイスター制度」をスタートさせたところです。マイスター制度は、今後のアシストをリードする高度な専門スキルを持つトップ技術者を育成し、マイスターとして認定する制度です。マイスターの認定はiCDをベースとしており、マイスターはどのようなタスクを遂行できなければならないのかを明確に定義し、評価基準の1つとしています。この制度を進めていくにあたり、何かご助言をいただけますか。

高橋様: あるべきタスク構成という観点から言わせていただくと、見極めが大切ですね。経営戦略を基にしたTo Beタスク構成を正確なものにしていくことは必要ですが、永遠に時間は使えませんから。どこまでは整えて、どこからはやりながら改善していくか見極める必要があります。結局のところ、すべて机上で考えたものですから、思い込みもあるかもしれません。浸透に関しては、社長がトップダウンで行うのが一番早いですね。どうしても現場の人間同士になると、利害関係も絡んできてなぜこれが良いのかというのを永遠に繰り返し説明しなくてはいけなくなりますから。

藤井: 見極めの話が響きますね。iCDの何千もあるタスクの中から、どれが必要なのか考えるにしても、一回で完璧なものが作れるわけはありません。何回か実施してみて、その先に1回目の完成が見えるのかなと感じています。その後にメンテナンスをどう実施していくのか、運用にのせた後の仕組みもポイントかなと思います。

藤井宏樹


豊田: 我々はプロジェクトを発足して技術者も含めて検討を進めてきましたが、企業によっては人事部門が主導することもありますよね。そうすると、より技術視点の部分をどうするか難しそうです。また、人事制度には別の評価制度があるので、そことの組み合わせも鍵になりますね。アシストには現状、マイスター制度に用いられているスキルマップと、人事部門が主導する役割行動評価があります。現在、評価対象になるのは業績と役割行動評価ですが、スキルに関してもマイスター制度で補完できればと思っています。スキルだけあっても発揮する機会がなければ意味はなく、もしくはコミュニケーション能力があっても技術力がなければ優秀な技術者とは言えません。スキルと業績、人間性など、バランスの良い評価と育成を考えていきたいです。マイスター制度に関しては、3月に自薦と他薦で第1回目の認定審査を実施します。5月にアシスト初のマイスターが誕生するかどうか、今から楽しみです。また、マイスターになるためにはどのようなタスクを遂行すべきなのか、若手からマイスターに至るまでの遂行タスクを全社の育成体系として併せて示せればと考えています。

高橋様: こういう育成や標準化という仕事は非常に骨が折れるので、好きでないとできませんね。終わりがありませんから。どんどん新しい技術が出てきて、それに対して新しいタスクが生まれ、必要とされるスキルもまた変わってくる。iCDも毎年改訂されていますから。

藤井: それに合わせて、我々もスキルマップを見直していかないといけませんね。時流に合わせた自社のビジネスの変化とともに、社員のスキルアップの道筋も最適な形にしていく必要があります。

豊田: 今後もぜひ、アシストのiCD活用に関してご支援をお願いします。本日はありがとうございました。

(取材日:2017年1月23日)



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