創業合宿の写真を見返すと、最初に目に入るのは笑顔よりも少し硬い空気です。
2026年1月13日。アシストAIテラス（以下AIT）のメンバーが同じ場所に集まりました。
会社名も決まっていますし、登記は済んでいます。アシストホールディングス100%出資の新会社として、17名体制で船出することも決まっていました。
それでも、この時点で「会社が動き出した」と言い切るには、まだ早かった気がします。
人は、同じ社名を背負っただけでは同じ方向を向きません。新たな役割がついても、判断の癖は前の組織のまま残ります。
会議では頷いていても、翌日のチャットで何を優先するかがずれる。顧客にどこまで約束するかで迷う。
AIを導入する会社なのか、成果が出る状態まで背負う会社なのか。その差は、資料の1行ではなく、日々の小さな判断に出ます。
創業直後に2日間の合宿を置いた理由は、そこにありました。チームを「集める」ためではなく、チームとして「動ける」状態にするためです。
創業合宿という言葉だけ聞くと、親睦会の延長のように見えるかもしれません。
食事をして、自己紹介をして、少し仲良くなる。それも無意味なことではないですが、AITに必要だったのはもう少し実務に近いものでした。
何を大事に、どこから先はやらない、何をもって成功と呼ぶ、誰がどんな役割を担う。
このような問いは、後回しにすると地味に効いてきます。
最初は小さなズレでも、資料の書き方が少し違う、顧客への説明が少し違う、会議で使う言葉が少し違う。しかし、そのまま走ると数週間後には「同じ会社なのに、見ている景色が違う」という状態になりがちです。
私は、創業期の怖さはここにあると思っています。
リソース不足より先に、判断基準の不足が来る。忙しさに紛れて、それが見えにくくなる。
創業合宿は、そのズレを早い段階でテーブルの上に出す時間でした。
合宿は、いきなり始まったわけではありません。
創業前から、ビジネスモデルの検討とその実現方法、責任の所在、日々の運用設計が詰められていました。単に「新会社を作ります」という話ではなく、どう回すか、誰が責任を持つか、どこで止めるかまで考える時間がありました。
その根底にあったのが、Built-in Governance「安心は織り込み済み」という考え方です。
安全を後から足すブレーキとして扱わない。最初から業務に組み込んでおく。そうしないと、AIの活用はどこかで止まります。便利そうに見えても、責任境界が曖昧なら現場は使い切れませんし、評価方法がなければ良かった悪かったも残りません。
年明けには、経営方針の共有、自習、ワークスペースでの情報共有、プロダクトや案件、生成AI活用に関するセッションも続きました。画面には議題が並び、ワークスペースには情報が増えていく。準備は進んでいる。けれど、まだ人の判断まではそろっていない。
創業合宿は、その積み上げを「チームの動き方」に変えるための本番でした。
1日目は、オリエンテーションから始めました。
そこから、ドラッカー風エクササイズ、ゴールデンサークル、エレベーターピッチ、やらないコトリスト、ご近所さんを探せ、ワーキングアグリーメントへと続くという、かなり詰め込まれた1日です。
正直、ゆったり対話するというより、短い時間で何度も問いを投げ込まれるような構成だったのではないかと思います。
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自分たちは、なぜここにいるのか。
やらないと決めた仕事は何か。
周囲の誰を巻き込まないと前に進まないのか。
どんな約束事で働くのか。 |
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きれいに答えられる問いばかりではなくて、むしろうまく言い切れないところに、その人の癖が出ます。
特に「やらないコトリスト」は、創業期にはかなり重いテーマです。
新会社は、声をかけられたら何でもやりたくなります。
期待に応えたい。案件の芽を逃したくない。目の前の相談に乗りたい。こうなりがちです。
ただ、それを続けると、会社の輪郭がぼやけます。
AITが目指すのは、AIツールの便利屋ではありません。成果に責任を持つAI活用の伴走者です。便利なものを作るだけでなく、相手の業務、判断、行動が変わるところまで踏み込む。
そのためには、やること以上に、やらないことを決める必要がありました。
2日目は、VMV策定ワークショップとメンバーのロール策定に時間を使いました。
Vision、Mission、Value（一般的にはMVVと呼ばれますが、順番は意図的です）は、経営陣だけがきれいに言えればいいものではありませんし、壁に貼ってあるだけでも足りません。
日々の会議で迷ったとき、顧客に何を約束するか決めるとき、仕事の優先順位を選ぶときに使われて初めて、会社の言葉になる。ここが少し難しいところです。
VMVは、整えれば整えるほど、現場から遠くなることがあります。
正しすぎる言葉は誰も反対しない代わりに、誰の行動も変えない。読んでいて綺麗だが、明日の仕事には落ちてこない。私はそういう言葉に少し怖さがあります。
創業合宿で必要だったのは、VMVを「聞く」時間ではなく、自分たちの手で「使える形にする」時間でした。
自分は何を担うのか。
どこまで引き受けるのか。
どの判断で迷ったら、何に戻るのか。
合宿の仕上げに置かれていたのが、メンバーひとりひとりのロール策定でした。
ここまでの時間で、AITが何を目指すのか、どんな価値を届けるのか、何をやらないのかを何度も言葉にしてきました。ただ、それが会社全体の言葉のままでは、まだ少し遠い。最後に必要だったのは、その言葉を「自分は何を担うのか」まで引き寄せることでした。
創業メンバーとして、自分はこの会社の立ち上げにどう関わるのか。どの場面で価値を出し、どこまで責任を持つのか。経営からの期待を受け止めたうえで、自分自身が納得できる役割はどこにあるのか。
ロール策定は役割を整理する作業ではなく、少し言葉に詰まりながら、自分がこの会社で引き受けるものを確かめていく時間でした。
もちろん、すぐにきれいな答えが出たわけではありません。期待と能力、欲求と責務。その矛盾に満ちた境界線を何度も往復して、時に言葉に詰まりながら、自分を組織の一部へと編み込んでいく。
合宿の最後にロール策定を置いた意味は、そこにありました。
2日間で手に入れたものを、「一体感」と呼ぶこともできますが、その言葉だけでは少し足りません。
合宿で得たものは、もっと地味で、もっと効くものだったと思います。
何を大事にするか。
何をやらないか。
どこまでを成果と呼ぶか。
誰がどんな期待を背負うか。
そうした判断の基準です。
会社のOSという言い方をするなら、それはスローガンではなく、迷ったときに自分たちを初期状態へと力強く引き戻してくれる、少し無骨な基準です。誰かの熱量だけに頼らず、チームとして同じ判断を再現するための共通言語です。
創業合宿は、華やかなイベントではありませんでした。
大きな拍手で終わるような場でもなかったはずです。
けれど、会社を「始める」ことと、会社が「動ける」ことの間には距離があります。AITは、その距離を埋めるために、創業直後の2日間を使いました。
会社づくりに必要なのが、制度や組織図や予算だけであるならば、創業合宿はなくてもよかったのかもしれません。
でも、結局のところ会社は人の集まりです。
創業合宿のアウトカムは、資料そのものでもなく、2日間を費やした事実でもありません。
翌日からの会話で、「それは私たちの目指す成果につながるのか」と誰かが確認する。
案件の相談が来たとき、「やるべきこと」と「やらないこと」を分けて考える。
VMVが、ポスターではなく判断の材料として使われ始める。
そうした小さな変化が残ったとき、合宿は初めて効いたと言えます。
登記だけでは、会社は動きません。人が集まっただけでも、まだ足りません。
同じ未来を、同じ言葉で見に行ける状態をつくる。
AITの創業合宿は、そのための2日間でした。
私はそこに、創業期の派手な成功よりも、ずっと確かな手応えを感じています。
アシストAIテラス 創業物語 ~灯りを掲げ、テラスを築くまで~
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登記でも名刺でもなく、「判断の基準」がそろったとき、会社は動き出した。 ~アシストAIテラス、最初の60日~