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導入ベンダーから見るアシストの業務(3)
アシストの基幹刷新プロジェクト(NEXIS)について、これまでは社内のプロジェクト関係者へ話を聞いて状況をお伝えしてきました。今回より導入ベンダーであるアイ・ピー・エス様から見てアシストの業務やプロジェクトの推進がどのように映っているのか、話を伺います(第3回)。
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こんにちは。インタビューを担当させていただきます営業の真下(ましも)と駒形(こまがた)です。
今回は基幹刷新プロジェクト「NEXIS」に導入ベンターとして参画いただいているアイ・ピー・エス社(以下、IPS)とプロジェクトマネージャー(PM)である岡田さんにアシストの業務フローの特徴やSAPへの実装に向けた苦労について伺います。
真下:前回までは主に、アシストのSAP導入を担うNEXISプロジェクトのメンバーにインタビューをしてきたため、どうしてもアシスト目線の話になりました。今回はプロジェクトに導入ベンダーとして参画いただいているIPSさんの目線でお話を聞きたいと考えています。泥臭いことも含めてお話しいただきたいので、よろしくお願いします。
まずはIPSさんの会社紹介とビジネスの特長についてお聞かせください。
IPS:アイ・ピー・エスという社名は、Imprementation Partner for SAPの頭文字から取っています。1997年に代表取締役社長の渡邉が創業しました。渡邉は前職でSAPの導入ベンダーに在籍しておりましたが、当時SAPを導入していたのは大企業ばかりでした。渡邉はSAPに触れたことにより、大企業はもとより、中堅や中小のこれから成長していく企業にこそ使ってもらいたいシステムだと感じ、スピンアウトをしてIPSを立ち上げたという経緯があります。今年で26年目になる会社で東京と大阪の2拠点、社員数は海外のメンバー含めて約150名で展開しております。
会社としての特長は大きく3点あります。1つ目は、会社の設立経緯からも分かるとおり、創業当初よりSAP専業ベンダーとして活動をしています。中堅企業を中心にプライムベンダーとして150社以上のSAPの導入実績があります。他社と一緒にアライアンスを組んだプロジェクトというのも10社以上あります。
2つ目は、SAPの認定パートナーというのは日本国内だけで400社弱存在するのですが、その中でもIPSはパートナーランク最上位のプラチナパートナーという位置付けでビジネスを展開しております。
また、Grow With SAP認定パートナー制度というものがあります。 今回アシストさんが導入されたのはRise with SAP S/4HANA Cloud Private Editionですが、昨年あたりからパブリッククラウドの「Grow With SAP」というブランドをSAP社が掲げています。そのパートナー認定制度に国内で第1号として承認をうけ
、パブリッククラウドについても積極的に取り組んでおります。SAP社がアシストさんに提案されていたころは、Rise With SAP Private EditionとPublic Editionと両方ともRiseのカテゴリーにあったのですが、現在はRiseイコールPrivate Edition、GrowイコールPublic Editionという形に変更されています。昨今の状況もあり、SAP社もパブリッククラウドに本腰をいれたことをアピールするためにも、「Grow With SAP」というブランドを立ち上げたという経緯があります。名称が頻繁に変わるので、営業している私たちとしてもすごくややこしくて、お客様からも「うちはRiseじゃないの?」「Growって聞いたことないけど」とご指摘を頂くこともあります。
3つ目は、United Vars(ユナイテッド・バーズ)への参画です。United Varsとは世界中のSAPパートナーが各国の中堅中小企業にフォーカスしているSAPパートナーから1社もしくは2社が代表として選ばれアライアンスを組んでいる組織です。IPSは日本代表としてSAPのUnited Varsに参画しています。United Varsの活動は、世界各国のパートナー同士がアライアンスを組んで導入支援を行うものです。例えば日本の企業が本社にSAPを導入し、その企業が次にドイツの現地法人に導入したいとなった時に、もう一度ドイツで導入パートナーを探すのは大変です。そこで、United Varsに参画している現地ドイツの商習慣や法制度について詳しいドイツのパートナーと、アライアンスを組んで一緒に導入を行います。反対に海外の企業が日本の法人にも導入することになった際に、IPSが導入の支援を行うこともあります。
また、それ以前に「日本はこういうやり方でやっているけれど海外の企業さんってどうやっているの?」などの情報交換も活発に行っています。年に1回、アジアパシフィック地域の総会があるのですが、今年は秋にIPSがホストとして開催する準備をしております。
IPSのサービスポリシーとして、「前進する組織への変わらない約束」を掲げています。これは今あるECC6.0をとりあえず新しいS/4HANAにマイグレーションするというのではなく、今あるものから、さらに良い企業として成長するためにSAPを導入したいというお客様へ、お力添えをさせていただきたいというポリシーで取り組んでいることを、このサービスポリシーとして表しています。
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駒形:ちなみに中堅中小がメインということですが、小規模の会社だとどの程度の年商規模になりますか。
IPS:弊社の実績で一番小さい企業としては、当時の年商で28億円の製造業様に導入をさせていただいたことがあります。
駒形:そちらの会社はSAPの中堅中小企業向けの製品であるBusiness Oneを導入されたのでしょうか。
IPS:いいえ、当時はオンプレでしたがECC6.0を導入しました。Business OneはSAPの中堅中小向けソリューションですが、SAP社が開発したものではなく、イスラエルの会社を買収して中堅中小企業向けにリリースした製品で別物なのです。SAP社は今後は中堅中小企業向けにはパブリッククラウドを提案する方向で進めているようです。
駒形:IPSさんとして強い業界はありますか。
IPS:実績面では特に製造業と商社に強みを持っています。製造業では化学や素材プロセス系、あとは組み立て製造業の実績が多いです。
真下:今回アシストが導入した貴社のテンプレートであるEasyOneは商社に特化したテンプレートですか。
IPS:いえ。商社に特化したものではありません。商社にも製造業にも対応しています。
駒形:企業規模的にはどのくらいの年商規模が多いですか。
IPS:製造業の場合、100億から800億円くらいが一番多いところだと思います。
駒形:SAPは大企業が導入するというイメージを持っていたからですが、今、お聞きした規模の企業の場合、SAP以外が競合になったり、導入費用も他のERPよりも高いイメージがあり、SAPを選択するのはなかなかハードルが高いと思うのですがいかがでしょうか。
IPS:選択肢は大企業とは全然違いますね。
駒形:それでも導入する企業というのは、IT投資により成長を加速させるという目的ですか。
IPS:おっしゃるとおりです。特に競合として当たるのは国産のERPパッケージ製品です。費用面でも比較すると最初は高くなることもありますが、そういった製品群の場合、お客様が実現したいことを追加開発していくと結局、同程度の費用感となることもあります。あとはおっしゃるとおり、ITにお金をかけて会社を良くしていこうという気持ちがある企業でないと選ばれないと思っています。「今の仕組みが便利になればいい」とか「今と同じでも良いけれど、とりあえずシステム更改が来るから何かに乗り換えよう」といった程度の気持ちでは基本的にSAPの導入は大変だと思います。苦労してでも入れる価値があると思っていただけないと選ばれないと思っています。
駒形:会社の規模がそれほど大きくなければ、トップからのメッセージも伝わりやすいですし統制も効かせやすいので、逆にSAP社が標榜しているようなビジネスプロセスを実現する確率が上がるかもしれない、と今までの話を聞いて思いました。
IPS:おっしゃるとおりです。特に200~300億ぐらいの企業だと、社長や経営層のメッセージというのが出しやすいことがあります。そのため、プロジェクトが始まる時に「できるだけ経営者の方から社員の皆様にメッセージを送っていただきたい」ということを常々伝えています。そもそも提案の時に経営層の方にちゃんと提案を聞いてもらい共感を得る、というのが選んでいただけるハードルの1つと思っています。 経営者に覚悟を持って選んでいただく必要があると思っています。
駒形:アシストとお付き合いのあるSAPユーザーで、名だたる企業のSAP導入プロジェクトの推進者の方とお話しすると、トップのメッセージが浸透していないことが多いですね。そのため導入現場はとても苦労をしており、うまくいっていないケースが結構あると感じています。
IPS:現場のプロジェクトに関係する皆様にトップのメッセージが行き渡っていないと、導入はすごく大変です。「やり方や手順を変えてまで、どうしてこんな苦労を自分達がしないといけないのか」、「今までそこまで困っていなかったのに」となってしまいます。間に挟まれる岡田様(アシストの導入プロジェクトマネージャー)のような立場の方が非常に苦労されるというのを多くのプロジェクトで聞くことはありますね。
駒形:SAPとは大企業が導入するものだというイメージがあったのですが、今のお話を聞いていると逆にそうではなくトップのメッセージが伝えやすいぐらいの規模感の会社の方がうまくいくのかな、なんて思いました。
IPS:一番大事なのは目標の明確化だと思っています。プロジェクトに携わる皆様が「どうして今回このプロジェクトをしなくてはいけないのか」というところをきっちり共通認識として持つことが重要です。それがあれば、横に逸れそうになった時にでも「目標はこれだから、これをやらないといけないよね」とか「それならこうした方がいいよね」というところに立ち戻れるのではないかと思います。もちろん、実際はそんなに簡単な話ではないということは理解していますが。
真下:ありがとうございます。次に、今回アシストにコンサルタントとして入られましたが、IPSさんから見たアシストの従来の業務フローの特徴をお聞かせいただけますか。
IPS:個別最適の権化ですね。”あるある”ではあるのですけれど。
どこの商社にも非常に多い業務の形態として、得意先ごと、営業ごとのやり方があり、それをシステムやバックオフィスの部門に連携するために、アシスタントがそれぞれの属人的なやり方を標準的なやり方に合わせるクッションとしての役割を果たします。アシストさんの場合はそれをもっと極端にしたイメージです。一般的には、今お話ししたようにアシスタントなどもう少しフロント(営業部門)側で情報の整理が行われるのですが、アシストさんの場合、一番最後まで属人化のまま流れていき、最後の最後で経理部門が全部まとめてExcelで頑張っています。属人化というのは”あるある”なので、世界中、どこもそんな感じなのですが、それが経理の直前まで続いているというのは相当特殊に感じます。「お客様のために」とか「仕入れ先から言われているから」という、相手の立場に合わせることが普通になっているのだと思います。これが個別最適の権化ということです。ただし経理は個別最適ではダメなので、そこは頑張らないといけない。最後の最後で頑張っています。他の会社はもう少し前の工程で頑張っています。
アシストさんは最終的に経理につながる直前まで、それがずっと属人的なまま様々な業務フローの線があるのです。例えば100の取引先に対して80本の線があって、それを最後の経理の方がExcelで1つの太い線にしているイメージです。そこが一番特徴的なところですね。
駒形:アシストの経理部門の人数はこの規模感の会社と比較すると多いですか。
IPS:人数については何ともいえませんが、業務フローは多いです。昨年の夏に経理業務のToBeフローの検討を行った時にボリュームというか線の複雑さが尋常ではなくて、「何でこうなってるんですか」と聞くと、得意先Aさん向け、Bさん向け、Cさん向けで線が全部分かれているんです。
岡田:きれいなクモの巣状態ですね。 最終的には経理が決算に向けて収束をかけてくれるのですが、そこまでに至る経緯が案件や顧客ごとにそれぞれパターンが分かれます。何でもあり、というのが一番近いのかもしれないです。
真下:確かに営業がやりやすいようにやってくれていたんだなと思います。
IPS:一般的に商社はその傾向が強いです。ただ、途中のプロセスである程度、収斂するために標準化のクッションが普通は入ります。アシストさんはそれがなくて、そのままずっと経理まで行ってしまっているのです。100の得意先から80本の線があるのですが、普通はここで20本くらいにまとまって、それが5本になり1本になっていくのですが、それがほぼないんです。会社の成長に合わせて、10本、20本...80本とどんどん線が増えていき、その路線でずっとやってこられたんだと思います。その結果、業務としては個々のやり方が膨大になり、それを全て一番最後で辻褄を合わせるというやり方を続けてきたのだと理解しています。それがアシストさんの特徴ですね。私は今まで見たことがないです。
通常、会社が大きくなる段階の中で、このままだと会社全体の生産性が落ちるので統制をかけるステージが1つあり、そこで何かしらの標準をまとめようという気運があがって、「営業は好き勝手に振る舞っていいですよ。でも経理につなぐこの前に何か頑張ろうよ」となるのがほとんどの会社の歴史ではあると思うので、今回アシストさんの場合はその歴史的局面が今訪れたんだという理解を私はしています。
駒形:全ての負荷が経理にかかっていたわけですね。
岡田:経理もそうですしアシスタントもそうです。発注業務はベンダー(仕入れ先)によってはアシスタントさんが担うケースや、技術担当が担うケースなどまちまちです。会社全体としての業務フローが出来上がっていなかったというか、個別最適になっていたのが一番の要因ですかね。
真下:アシスタントさんの引き継ぎとかすごい大変そうでした。
IPS:そうなると思いますよ。マニュアルを作っても役に立たないやつです(笑)。
真下:一緒にやりながら覚え、引き継ぐしかないのですかね。
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岡田:プロジェクト開始時に個別業務には何があるかの棚卸しをしたのですが、「このお客様のこの契約の場合はこういう方法になる」というのが山のようにExcelでまとめられていました。それを残している状態だと最適化はできないでしょう、というところから始まっています。
IPS:アシストさんはSAP導入に向けたハードルがとても高い会社です。SAPは統制の権化なので「このルールに従ってください」ということを全面に押し出しています。そうすると、ルールに乗らないというパターンも出てきます。ただし、100通りのやり方でやったら100アドオンをしないといけない。逆に標準に近いやり方では10個のうち、この1つはどうしても標準に乗らない。それなら、そこだけはアドオンを開発する。そういう風に束ねていかないとなりません。今のやり方をそのままSAPにのせるとすごく高くつきますし、メンテナンスの効率も先々すごく悪くなるのは目に見えています。
岡田:何のメリットも生まれないんですね。
IPS:そうです。ですから、アシストさんはSAPとの相性はすごく悪い(笑)。
真下:それほど難しいプロジェクトに携わっていただいているのですね(笑)。
IPS:どの会社も属人化業務を何とかしたいと言っているわけです。100社あれば100社が言っているわけです。「では、どう合わせますか?」となった時にSAPで実装されている通常業務というのはこういうやり方があります。1つだけではないのでいくつかのパターンを提出させていただき、「これだったら合わせられそうですかね?」というような議論をしていきます。「じゃあ何とかしよう」という決断をしてもらえたら、SAPが持っているこのパターンで実装するのでそこに業務も従ってください、となり属人化の排除と標準化が進みます。
真下:アシストではまさにその議論をしているわけですね。
IPS:重要なのはSAPで実装できたらそれで終わりではないということです。実際にシステムを導入をした当初は従っていただけるのですが、使っていくと徐々に前段階でのExcelの属人化業務が発生し、結果だけをSAPに入れることになってしまうことが他の会社ではよく起こります。最初は標準化したことにより業務が効率化されるのですが、5年ほどたった時には、その手前で属人化業務が発生してしまっており、「あの苦労は何だったんだ」となっていることがあります。そうならないためにどうするか、というのがSAPが稼働した後のプロジェクトのテーマとしてもあると思います。統制をどう効かせるかです。
駒形:それはお客様に合わせるために前段階で属人化業務をしてしまっているということですね。
IPS:そうです。例えば支払いのサイトを例にあげると、「どうしても自社に合わせろ」というお客さんは、実はそれほどいないのではないでしょうか。「何がいいですか?」と聞けば、好き勝手に答えますが、「この中から選んでください」と言ったら選んでくれるのです。統制と言ってもその程度の話であれば営業もできるんじゃないでしょうか。
お客様や利用者に言われたことをやろうとすると、それは様々なパターンになってしまいます。そこで標準化された業務のルールはこれである、とルールに収まるように誘導する必要があります。
何が属人化につながるか、何をすると標準業務を壊すのかということがプロジェクトを通じて、また稼働後の運用を通じて理解し判断できるようにならないといけません。
またユーザートレーニングでは操作だけでなく、そういったことを理解してもらうのが後々大事になってきます。
駒形:岡田さん、今後営業部門に対して、「現在、例外的な対応をしているお客様については標準的なやり方に変えてください」という交渉をする依頼をする計画はありますか?
岡田:はい、あると思います。アシストも営業組織自体が数年ごとに再編され、その度に担当営業が変わります。お客様に対して今のやり方以外の選択肢が本当にないのか、というところまで踏み込めていないと思っています。
お客様に対して「今回、基幹システムがこういう形で変わります。これによりこういう業務フローに変わります。標準に寄せられる選択肢としてはこれらがあります。これだと何か問題がありますか?」ということをヒアリングできないだろうかと考えています。
そこまで踏み込むからには、システムというか業務ですよね。アシスト社内の業務がどういう形で全社として流れていくべきなのかを明確に今回のプロジェクトで示してあげて、そこに合わせていただけるような形で、お客様、仕入れ先に関しても交渉をしていかなければならないと思っています。今までのような全て個別最適ではなく、標準業務に合わせていただくための選択肢を提示ができるようにしていければと思います。
IPS:選択肢を提示してもらえるとお客さん側としては選べばよいわけです。「どうして欲しいか言ってください」と言われる方がお客様は難しいと思います。
顧客サービスの観点から見た時、実は「アシスト標準はこうです。この中から選んでいただけるとより良好なサービスを提供できますよ」とした方が実は営業力の強みになるのではないでしょうか。アシストさんのお客様に聞いたわけではないですが、私がお客様ならフリーハンドより選択できる方がありがたいです。
「お客様の言うこと聞きます」ということが営業力の強みになっているのか、あるいは「手間かかる人たちが来たぞ」と思われているのか、よく分からないですが、このタイミングで少し研究しても良いのではという気はしています。この先、営業の方が選択肢を提示する時にやっぱり嫌だという方は出てくると思いますが、「こうしてもらった方が楽だよ」というような意見などをもらいながら、全体最適をそこなわない範囲での落としどころを作れれば良いかなと思います。
(2)へ続く
(本記事は2024年10月に行ったインタビューをもとに執筆しています)
※記載されている会社名、製品名は、各社の商標または登録商標です。
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真下 悦拡(ましも よしひろ)
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駒形 美鈴(こまがた みすず)
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アシストの基幹刷新プロジェクト(NEXIS)について、これまでは社内のプロジェクト関係者へ話を聞いて状況をお伝えしてきました。今回より導入ベンダーであるアイ・ピー・エス様から見てアシストの業務やプロジェクトの推進がどのように映っているのか、話を伺います(第3回)。
アシストの基幹刷新プロジェクト(NEXIS)について、これまでは社内のプロジェクト関係者へ話を聞いて状況をお伝えしてきました。今回より導入ベンダーであるアイ・ピー・エス様から見てアシストの業務やプロジェクトの推進がどのように映っているのか、話を伺います(第2回)。
アシストの基幹刷新プロジェクト(NEXIS)について、これまでは社内のプロジェクト関係者へ話を聞いて状況をお伝えしてきました。その中でお伝えできなかったアシストがSAPを選定した理由について、今回は遡って伺います。