利益を追わなくなると、なぜ会社は儲かるのか
～8,000社を調査した著者に聞いてみた～

ベストセラー『日本でいちばん大切にしたい会社』の著者である、法政大学大学院、坂本光司教授の研究室を訪れ、「いちばん大切にしたい会社」に共通するのは何か、利益を追わなくなるとなぜ儲かるのか、またそこで働く社員はどのような考え方をすればいいのかについて、お話を伺いました。

──最初に坂本先生のご経歴をお聞かせください。なぜ、中小企業を支援されようと思われたのですか。

法政大学経営学部を卒業して、たまたま就職した先が「公共産業支援機関」でした。そこで担当した仕事が、中小企業の調査や相談対応だったのです。卒業したてでしたので確たる見識があったわけではありません。ただ当時は、経営学を学んだ人が、産業支援機関や中小企業にあまりいなかったこともあり、経営者から重宝がられ色々相談を受けました。本来、中小企業の困っていることを聞き出したら私の仕事は終わりですが、経営者から話を聞くと、「なんとかしてこの会社の力になりたい」と素直に思いました。

当時感じたのは、現場で起きていることは大学で習った学問とは似て非なるものだということでした。油まみれで働いている方々に実際に話を聞いてみると、円高の影響で来月から「あそこ」にいる人の仕事がなくなることや、発注先から理不尽なコスト削減を強要されていることがわかりました。「この人」の雇用を守ってあげたい、「この会社」をつぶさないようなんとかしてあげたいという強い思いが芽生えたのです。

その頃はまだ経験や能力がありませんでしたから、周りの先輩たちにも相談しました。すると、「仕方がないんだ、そういうものなんだ」と言われることが多く、それに対して「いや、そんなはずはない」と感じていました。

色々な会社を訪問していると、この会社でやっていることが前に訪問した会社で困っていることの解決策になるのではないかという状況に遭遇するようになります。各社で教えてもらったことを基に、以前訪問した会社に戻りアドバイスをしてあげる、ということを繰り返すようになりました。

そうしたことから、当時はまだ先生でもなかったのに、「坂本さんに聞くと色々とアドバイスをしてもらえる」と噂が噂を呼び、あちこちから来てくれと依頼を受けるようになりました。お役に立てると喜んでもらえ、皆さんの喜ぶ顔をまた見たい、また相談があれば応えてあげたいと思って繰り返してきた結果が今日につながっています。

──教授になられてからも、企業研究を続けられたのですね。

次第に県内外から講演や執筆依頼も増えはじめ、公務をこなしながら、学会発表も積極的にしました。たまたま1987年に出版した『円高、国際化と地域産業』が中小企業研究奨励賞本賞を受賞したことがきっかけで、いくつかの大学から声がかかり、大学の教員に転身したのです。ただし、企業の研究や調査は、大学の教員になってからも続けました。理論をこねくりまわすような教育ではなく、現実を赤裸々に伝える「生きた経営学」を教えたいと強く思ったからです。

そのためにずっと現場を回り続け、一番多い時で、1年間に300社近く訪問し、月曜日から金曜日まで、講義や会議以外ほとんど現場に出ていました。過去45年間に訪問した企業の総数は、すでに8,000社近くになっています。今でも、年間、100～150社ぐらいは回っています。

──先生のベストセラー『日本でいちばん大切にしたい会社』はすでにシリーズ5まで発行されています。「いちばん大切にしたい会社」に共通しているのはどのような点でしょうか。

私たちが現場で目にした内容を一人でも多くの人に伝えたい、「よい会社」を世に広めたいという思いから本を書きましたし、学会でも発表しました。他の人とは発表内容が異なるので、「道場あらし」みたいに思われたこともあったかもしれません。

私も当初は、大学で学んだことを基に、経営とは「いかに業績を高めるか、いかに勝ち組になるか」が重要だと思っていました。そうすると、どうしても「人」は道具や手段、コストとして捉えられます。3人分の仕事をいかに2人でやって1人を首にするかを考えるようになるわけです。私もそう教わってきましたから、最初はそうしたアドバイスをしたこともありました。

しかし、色々な会社を回るうちに、1社、2社と、大学で学んだ経営学が通用しない、よい会社があることに気づきます。そうした「よい会社」の経営の目的や使命は、会社の業績を高めることでも、シェアを拡大することでも、競争に勝つことでもなく、関係する「人」全ての幸せの追及であり、それを最も大切にした経営活動が一貫して行われていることがわかりました。

「なぜあなたの会社はこんなに好業績なのか、どれくらいの利益率を見ているのか」と質問すると、業績や利益率を高くすることを目指したのではなく、あくまでも結果としてそうなったのだとおっしゃるわけです。そして決まって言われたのが、「わが社に縁あって馳せ参じた社員とその家族を幸せにすることが目的です」ということです。

しかし、こうした経営者も実際には疑心暗鬼なのです。お客様よりも、株主よりも、社員を大切にするというのは、業界ではちょっと変わっていると思われます。そんなやり方をしていたら会社をつぶしてしまうことになると、周りからもかなり言われたと聞きました。

しかし、私は全国行脚していくうちに、そうしたよい会社、人を大切にしている会社に何度も遭遇するようになり、あの会社は例外ではないと確信するわけです。新しい経営学、業績追及ではなく、人の幸せを追及する「人本経営学」だと思いました。

異端児と思われていた先の経営者にも、考え方が間違っていないことを伝え、安心してもらいました。またそうした会社を積極的に世に広めることによって、まだまだ少数ではありますが、本来あるべき「いちばん大切にしたい」会社が増えてきたと感じています。

──企業が幸せにすべき人は5人いるとおっしゃっていますね。

私は長年、企業経営の目的とは、「社員とその家族」「社外社員とその家族」「現在顧客と未来顧客」「地域住民、とりわけ女性、高齢者、障がい者などの社会的弱者」「株主・出資者」の5人を幸せにすることであると説いてきました。優先順位はこの順番です。

私が掲げるよい会社の条件の一つ目の特長は、優先順位の最初に社員がくることです。顧客よりも社員が優先されます。

企業経営においては、お客様は大事ですが、お客様に提供する価値を創造するのは社員です。顧客満足度を高めることは企業にとって必須ですが、それは、お客様に喜んでもらえる、お客様を幸せにするための価値を提供できる社員がいて初めてできることです。こうした「そもそも論」を展開していけばそれは自明です。

また、社員が第一といっている会社はまだまだ多数派ではありませんが、何千社を見てきた結果、業績がぶれない、リストラしない、好不況の生贄にならない会社が一番大切にしているのは社員であることが実態としてわかっています。

このように、そもそも論と、多くの会社の実態を基に、理論化、体系化していき、企業の使命は5人を幸せにすること、という結論に行き着きました。

──これまでの経営学では、株主の利益が最優先されてきました。また、多くの企業は、弊社もそうですが社員よりも「お客様満足やお客様の幸福」を優先しています。

企業経営の目的として、株主が一番というのはそもそも間違っています。株主を喜ばせるのは、基本的には業績や株価、配当であり、それは手段であり結果だからです。企業経営の目的や使命にはなりえません。

ただ顧客については、様々な意見があります。もちろん顧客に嫌われる会社に未来はないということはわかっています。ただし、顧客が喉から手が出るほど欲している新たな価値、リピーターになりたいと思う感動サービスの提供者は誰かを考えてみてください。鶏が先か卵が先かの議論ではなく、やはり社員が先です。社員に幸せと感じてもらえて初めて、その社員が恩返しのような形でお客様に感動を与えてくれるのです。これが本来あるべきサイクルです。

──経営者や管理者は、「社員を大切にする」ことを第一に考えることが重要だと思いますが、そこで働く社員の視点はいかがでしょうか。社員自身も、自分たちが一番大切だと考えるべきでしょうか。

私が提唱していることを、労働組合や社員の皆さんに誤解されることがよくあります。企業において、社員が大切にしなければならないのは顧客です。顧客に嫌われた会社はやっていけません。ただそのための必須条件があるのです。それは、経営者や管理者が、社員とその家族の幸せを念じた経営を行っていることです。

経営者と管理者が一番大切にすべき人と、社員が大切にすべき人は違います。経営者と管理者が一番大切にすべき人は仲間である社員や家族であり、社員がすべきことは自分たちの創造的な提案を待っているお客様を幸せにすることです。

──アシストの優先順位は、一番がお客様、二番目が社員、三番目が協力会社ですが、先生の優先順位では協力会社は二番目ですね。

私が提唱する、「企業が幸せにすべき5人」のうち、二番目が協力会社や仕入れ先です。企業が幸せにすべき対象に協力会社まで含める例はあまり多くありません。協力会社は普通、下請けなどと呼ばれ、その取り引きはコストと考えられます。それを幸せの対象に入れなさいと提唱したことから注目されました。

例えば製造会社は自社で部品を作っているところは少なく、大半は外注先や下請けが身を粉にして作っています。なぜこうした人々がコストと言われるのかと悲しくなりました。協力会社の支援がなければ、製品はできないわけですから、彼らに気持ちよく仕事をしてもらわなければなりません。

そこで、私はこうした協力会社の方たちを、社外社員と呼び、社外社員とその家族を幸せにすべき対象の二番目に入れたのです。

──四番目の地域住民と社会的弱者についてはいかがでしょうか。

これまでは、メセナとかフィランソロピーとして扱われてきたのが地域住民や社会的弱者です。それに対して私は、企業は、雇用を通じて、社会的弱者の幸せを念じる経営をすべきだと提唱しています。見て見ぬふりをするようなことをしてはダメだと強く言っています。社会的弱者の代表例には、障がい者や女性、高齢者が挙げられます。

障がい者を積極的に雇用している会社の中でも、私たち研究室の聖地と言われているのが、国内チョーク業界で30%のシェアを誇る日本理化学工業株式会社です。今では色々なメディアで取り上げられているのでご存知の方も多いと思いますが、私が最初に訪問した30年前はまだ経営が厳しい状況で、こうした会社を決してつぶしてはいけないという強い思いから、書籍を含め色々なところで紹介してきました。50年前に知的障がいをもつ2人の少女を、「私たちみんなでカバーしますから」という社員たちのたっての願いがあり、障がい者雇用が始まりました。全従業員81人中、60人が知的障がい者です。障がい者雇用を通じて、人間としての生き方、社会・国のあり方まで多くの示唆をもらったといいます。

──創立45年の弊社でも50代以上の社員が増えています。高齢社員は若い社員の機会を奪ったり、お荷物になっているという見方もあるように思いますがいかがでしょう。

2017年3月に、「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞で中小企業長官賞を受賞したコーケン工業株式会社は、従業員300名の会社ですが、100人が60歳以上で、現在の最高年齢は89歳です。創業以来、赤字を出したことがありません。300人の社員の共通の夢がいくつかあり、その一つが、89歳の方に100歳まで元気で働いていただくことだそうです。18歳から89歳まで一緒に働いていて、高齢者も正社員として雇っています。勤務時間3時間、4時間の場合は、普通はパートにしますが、この会社では無期雇用なのです。その人が辞めたいと言うまで働いてもらっています。

また、愛知県豊橋市の株式会社樹研工業は、定年がなく70代の社員も元気に働いていますが、会社としては高収益を維持しています。給与制度は年功序列ですから一番の高給取りは一番年齢が高い人です。一番仕事ができない人も一番年齢が高い人で、それを若い社員もよく知っています。

そこで「よく我慢しますね」と若い社員に尋ねてみると、次のように答えてくれました。「学校を出たばかりで仕事が何もできなかった時に、私の給料を稼いでくれたのは今の高齢社員です。今はお返しをしています。自分たちも年をとった時に同じようにして欲しいですから」

お年寄りになれば、知力や体力が落ちてくるのは当たり前です。それが人間の性ですから。それでもお互い様と感じられるのが正しい社風と言えるでしょう。もちろんお年寄りの側も努力が必要ですが、人の尊厳を大切にして働いてもらうことが重要です。お年寄りにもできることはあるはずです。ただ窓際に置いておくだけでは、お年寄りの良さを殺してしまいます。それをよく見極めて仕事をお願いする必要があります。

よい会社、「真の強者」は、障がい者やお年寄りなどの弱者に優しいのです。偽の強者かどうかは、高齢者や障がい者への対応を見ればすぐにわかります。

──先生の新著のタイトルは『利益を追わなくなると、なぜ会社は儲かるのか』ですね。弊社も「めげない、逃げない、あまり儲けない」の三つをお客様に約束していますが、「あまり儲けない」をよく宣言できますねと言われることがあります。

私は、利益は多い方がよいという考え方は間違っていると思っています。何事にも程度があります。利益はお客様からのお礼、あるいは神様からのご褒美と私は捉えていますので、高すぎる利益をとても批判的に見ています。高利益を出すには、誰かを犠牲にすることになるからです。

例えば、A社が、利益率20%を出していたとします。社員の年収は40歳で350万円と言うので、社員にもっと還元すべきではないですかと伝えました。B社は、利益率20%で、40歳の社員の年収は750万円と言うので、社外社員、つまり仕入先の利益はどのくらいかと聞くと2%だというのです。B社が20%でB社がやりたくない仕事の外注先の利益が2%というのはあまりにも理不尽なので、利益を10%に減らしてもいいから外注さんに還元しなさいと言いました。またC社は利益率50%、40歳の社員の年収は1,000万円で、外注も10%以上の利益を出していると聞いたので、その会社の社長さんには売価を下げなさいと言いました。利益50%の商品というのはダントツ商品／オンリーワン商品のはずです。その商品の売値が高すぎて買えない人がいるかもしれません。適正な利益とは、払うべき経費と、かけるべき未来経費をしっかりかけていれば5～10%くらいではないでしょうか。

よくあるのが、利益率をノルマや目標に据えてしまう間違いです。そうしたことをすれば、現場はどうなるのかというと、二番目に幸せにしなければならない社外社員、下請けを買い叩きます。利益は結果であって、目標や目的に設定してはならないのです。利益を追い求めると必ず誰かが不幸になるからです。

──最後に、経営者ではなく、私たち一般社員向けに、会社人生を送る上でのアドバイスがあればお願いします。

経営者や管理者も、一般社員と同様、組織を形成する一員であり、それぞれ役割が違うだけです。企業で働く人は、家族や仲間、お客様、あるいは、たまたま荷物を配達してくれた方を大切にしなければなりません。ミクロの合計がマクロなのですから、みんなが「利他の心」を持つ必要があります。経営者が「利他の心」で、社員が自分の利益だけ考えていては成り立ちません。

誰であろうが、周りにいる人が本当に喜ぶような価値ある仕事をするためには、力をつけなければなりません。私は今、70歳ですが、5年後も、10年後も、「社会が必要とする価値ある人間であり続けたい」と考えています。「あなたのおかげ」、「あなたがいないと困る」、「あなたと一緒に仕事がしたい」と言われるよ
うに、あるいは「ありがとう」という側ではなく「ありがとう」と言われる人間にそれぞれがなって欲しいと思います。

──本日はお時間をいただき、ありがとうございました。