データから「対話」へ、人事が仕掛けるアシストの組織づくり

アシストでは、組織の「ありたい姿」を自分ごととして語り合い、次の一歩を生み出すための場づくりとして「対話会」という取り組みが進んでいます。

対話することが文化として定着し、さらに組織をより良くしたいと思う人が増えてほしい──そんな想いで人事部が主導している「対話会」とは、どんな活動なのでしょうか。対話の重要性や実際の対話会の様子もあわせてご紹介します。

「対話会」開催の背景には、年に一度、社員の声を拾い上げる「全社サーベイ」の見直しがありました。従来の全社サーベイは、“会社で取り組んでいる各種施策の方向性は間違っていないかどうか”を確認することに留まっており、そこから一歩踏み込んで、具体的な取り組みへと発展させることが難しいという課題がありました。

そこで、全社サーベイを「組織をより良くするための素材」と捉え直し、課題を明確にするための分析に活用する設問と、“対話”の材料とするための設問に内容を再構成。名称も「対話型従業員サーベイ」へと変更しました。

そして、分析して終わりではなく、サーベイ結果を基にアシストの未来を見据えながら、自組織の人・組織づくりのポイントを探求し、今後の取り組みを検討する場として「対話会」を併せて運営していくことにしたのです。

「対話会」とは、サーベイ結果を「評価の道具」ではなく「対話の材料」と捉え直し、得点の高低に一喜一憂するのではなく、「この数字の背景で何が起きているのか？」をみんなで探究する場です。すぐに結論や評価を下さず、一旦判断を保留しながら、背景にある構造や要因に目を向ける姿勢を大切にしています。

進め方の一例としては、まずサーベイ結果を各自もしくは全体で読み込み、その内容を踏まえた上でワールドカフェ形式や4～5人の少人数グループに分かれて対話を行います。サーベイ結果から気になったことや、なぜその結果になったと思うのか、その結果に対して共感できる部分があるのかなどを、自由に語り合っていきます。

対話会は、2024年3期からスタートし、まずは経営層とマネジメント層を中心に、以下のスケジュールに沿って取り組みを進めてきました。

“対話”と聞くと、「ただ話すだけ？」と思われる方もいるのではないでしょうか。しかし、対話がなされないと、次のようなことが起こりがちです。

程度の差はあれ、思い当たる方も多いのではないでしょうか。また、実際に相手と丁寧に話し合ってみると「そういう考えだったんだね！」と理解が深まり、モヤモヤや不安が軽くなった経験も社会人生活の中で一度はあるはずです。

対話は「正解探し」ではなく、見えていない構造や前提を一緒に確かめ合い、思考や行動、成果の質をより高めるために自分たちの最適解を探し続けていく永続的な活動です。誤解や思い込みは、意図的に対話の機会を設けない限り、なかなか解消されません。些細なすれ違いや誤解の積み重ねによって、メンバーがそれぞれ異なる方向を向いてしまうことは、結果として組織力の低下につながります。

ここで、「アシストは風通しが良いってよく聞くけれど、それでも対話が足りないの？」と思われる方もいるかもしれません。一般的に言われる“風通しの良さ”は、話しかけやすさや相談のしやすさ、情報共有のスピードなどを指すことが多く、これはアシストの大きな強みです。一方で、対話は「前提や感じていることを丁寧に言葉にし合い、互いの違いや共通点を確かめ合うプロセス」であり、風通しの良さにとどまらない、“その先”にある深いコミュニケーションを指します。

アシストは、社員数が増え、組織も成長し続けています。だからこそ今、「対話をする場」を意図的に持つことが、これまで以上に重要になっているのです。

「対話会」では、テーマや対象によって進め方を柔軟に変えています。ここでは、経営層を対象に実施した対話会の様子をご紹介します。

この日は、「対話型従業員サーベイ」の結果を基に対話を行いました。

まず、今回の対話会の目的や「対話型従業員サーベイ」の結果を改めて確認し、アシストの現状についての共通認識を揃えるところから始めます。
その後、1チーム3～4名に分かれてワールドカフェ形式で対話を実施。各テーブルに人事部のメンバーが加わり、ファシリテーションをサポートします。

各チームでは、サーベイ結果をきっかけに「感じたこと」をそのまま言葉にしていきます。一つのテーマでも、担当している部門によって見ている景色や課題感は様々です。「そういう課題感もあったんですね」、「自部門ではこんな課題があるんですよ」といったやり取りを通じて、少しずつ目線が揃っていく様子が印象的でした。

この対話会は、改善策の決定をゴールにしているわけではありません。そのため、会話に耳を傾けると、目の前の「解決策」ではなく、その背景にある構造や前提に目を向ける発言が多く聞かれます。イメージしづらい方もいると思うので、当日の会話の一部をご紹介しますね。

この他にも、評価制度とモチベーションの関係、数値目標の上限や余裕時間の必要性、「人が育つマネジメント」とは何か、未来志向の推進力をどう育むかなど、多岐にわたるテーマについて活発な対話が繰り広げられました。

これまで、経営層やマネジメント層を中心に複数回の「対話会」を実施してきましたが、参加者からは次のような声が寄せられています。

特に、「普段では話せないことを話せた」、「対話の場があったからこそ話せた」という声が多く聞かれました。また、人との対話を通じて、自分自身を見つめ直す機会にもなっているようです。

さらに対話会後には、マネジメント層自らが企画した「部長同士で未来を語る“問いのカード”を使った対話会」や「組織長の人となりを知る“リーダーズインテグレーション”」、「“お互いを知る”機会を採り入れた対話型キックオフ」、「部門方針の理解を深めるタウンミーティング」など、自律的な活動も多数生まれてきています。「自チームでも同じようなことをしたいが、どうすれば良いか」と人事に相談が寄せられるケースも増えており、少しずつ行動変容の兆しが現れているそうです。

現在は経営層とマネジメント層を中心に開催されている対話会ですが、今後は対話の輪を社員全体へと拡大していく予定です。職場（チーム）単位でのサーベイや、“職場の課題を語り合う場”を自走できるようにすることを目指し、対話会のやり方を現場へトランスファーしていく構想も進んでいます。さらに、経営層と社員との対話会など、部門や立場を超えて語り合う場の実施も検討中です。

また、これまでの取り組みも含めて、今後も6月を基点とした年次サイクルで「サーベイ→対話→次の一歩の検討」を重ね、変化を点ではなく“流れ”として捉えていくことも継続して取り組んでいくそうです。

対話文化が定着し、外部視野と未来志向が高まることで、経営・人・組織と事業の両輪で100年続く会社の基盤をつくっていく。データは対話の入口にすぎません。問いを携えて集い、互いの背景を尊重しながら“自分たちでより良くしていく”。そして、この循環を、組織の当たり前にしていく。「対話会」という特別な場がなくとも、日々の仕事の中で自然と「対話」が生まれる──そんな状態を、アシストの新しい“普通”にしていくことを、人事部では目指しています。