“お客様のお客様へ、思いを馳せること”を実践（沓掛 宏・営業）

地球温暖化や省エネのために始まった夏期の軽装化は、福島原子力発電所事故などの影響による電力不足もあり、オフィスでのノーネクタイ姿が定着してきたようである。

アシストではビル・トッテンが、安くて豊富な石油に支えられた時代が終わることへ警鐘を鳴らすとともに、以前より「亜熱帯の日本の夏にヨーロッパを起源とする背広は似合わない、日本人は日本の和服を」と作務衣（さむえ）を着用していたことから、社員へも早い時期からノーネクタイを推奨していた。

暑かった2004年の晩夏、社員は作務衣というわけにもいかないので、よりビジネス・シーンに合ったものを検討しようと、社内に「オトナの制服向上委員会」が作られた。この委員会のまとめ役として活躍したのが沓掛である。

「初年度には、沖縄の小さいお店に藍染のシャツも発注しました。納期が遅れて非常に苦労しましたが（笑）。あとは、全国の社員から、“夏服はいつまで着ていいの？”といった細かい質問も寄せられ、その問い合わせ対応なども業務の傍らで行っていたので大変でした」

沓掛らの努力の甲斐もあり、社長以下、真夏の暑い日でもスーツを着ている社員は数名になるほど、オトナの制服はアシスト社内に浸透した。

ビル･トッテンが沓掛に声をかけたのは、お洒落な沓掛に頼めば“クールな”夏服を選ぶことを知っていたというのもあるが、もう一つは沓掛の実行力、行動力を信頼してのことだった。会社に「ここが足りない」、「こうすればよいのではないだろうか」という部分があると、率先して発案するのが沓掛だ。

入社して10年目、経営層から社員に宛てて“ジュニアボード制を実現し、社員からの意見を広く受け入れたい”、というメールが送られた時、沓掛はさっそくこれに応募して選考される。

「第1回のテーマは“アシストが取り組むべきSI事業”でした。当時は、メインフレームの商売が減少し、ライセンス売上に頼ったアシストのビジネス・モデルが行き詰まりを見せており、また若手社員の退職が増えていた頃でした。そのため会社として新しいビジネス・モデルを作ろう、ということで、ジュニアボードとして、2001年5月から1年間、12回のミーティング、3回の合宿に参加し、アシストのSI事業はどうあるべきかを議論しました」

こうしてジュニアボードは経営会議にアシスト総研の設立とITコーディネート事業への変革を提案した。アシスト総研はその後、“ソフトウェア・リサーチ・センター”と“商品企画室”という部隊によって具現化され、また、ITコーディネート事業も、東日本顧客支援室がプロマネ事業を中核にパートナー企業とともにお客様に提案活動を行ったり、実装支援をする部隊として始動した。

「この他にも、販売している商品に限らない支援サービスを、データベースやBI分野など、対象分野を絞って提供してはどうか、とか、または当時はまだオープンソースは一般的ではなかったので、DB2やSQL Serverといった他社製品の支援もできるのでは、といった提案もしました。残念ながらジュニアボード制そのものはアシストの中で組織として根付かなかったのですが、今の組織のベースの考え方としていくつか残っているのが成果と言えるのではないかと思います」と沓掛は言う。

ジュニアボードが続かなかった代わりに、2002年の12月にはトッテンから関東地区の部課長クラスの社員約20名に対して、アシストが抱えている課題とその解決策を考えて提出せよ、という宿題が出された。創立30周年を迎えるにあたり、2003年からの10年間を考えるために「ニサン企画」というプロジェクトをトッテンが立ち上げたのだった。沓掛ももちろんプロジェクト・メンバーの一人に選ばれた。

「2003年の年明けから課題ごとに分科会を作り、メンバーも増やして33名で12の分科会を作り、それぞれで活動が始まりました。分科会は、1．商品戦略、2．ブランディング、3．サービス・ビジネス、4．情報公開、5．間接部門（業務の効率化）、6．マネジメント、7．評価、8．ローテーション、9．教育・トレーニング、10．メンタルヘルス、11．組織戦略、12．最高の職場、です。このうち、組織戦略にはリーダーとして、また、マネジメントにはメンバーとして参画しました」と沓掛。

会社を大きくすることや成長自体は目標ではない。お客様、社員、協力会社にとって最高の会社になることを目標としなければならない、というのがアシストの企業理念（『哲学と信念』）だ。そのため、問題があれば、それを解決するのは会社ではなく自分たちだという思いが、アシストの社員にはある。沓掛たちのこのニサン企画も、最高の会社にするために社員が自ら考えるというプロジェクトとなった。

「マネジメント分科会では、アシスト初の「360度評価」をeラーニングで実施しました。部下が上司を評価するという試みです。また、組織戦略分科会では2003年2期組織のたたき台を作成しました。当時のメールを見返すと、赤字になったアシストをどう変えてくかを真剣に考え、実行しようとしていたことを思い出し、目頭が熱くなります」、と照れ屋の沓掛は冗談めかして言うが、そのたたき台が採用されてアシストが事業部制組織に変わったことは、このプロジェクトに参加した若手メンバーのモチベーションを大きく上げた。

そして2007年には、今後5年、10年、さらにもっと先のアシストの向かうべき姿を社員の立場から議論し、結果を経営層に提案することを、関東地区だけでなく全国規模で行った。

「先の長い20代、30代の若手社員がこれからもアシストで働いていく上で、何を、どのように変えていけばよいのかという現場の声を具体的にまとめて経営層に提出しました。ここから社員の行動規範である『アシストセブンハート』も生まれましたし、人的交流を通じて他部署の組織や業務を理解するために、試験的に1週間の社内留学を実施する『人事ろーしょん』という試みも行いました。リーマンショックなどがあって費用のかかるプロジェクトは自然消滅してしまいましたが、それでも経営層と若手社員が定期的に対話を持てる場が得られたことはとてもよかったと思います」

沓掛がアシストに入社を決めた理由は、大企業ではないが独立系の専門商社であったこと、女性が活躍していたこと、そして創業者のビル･トッテンに魅力を感じたことだという。

「入社して、本当に人を大切にしている会社だということを実感しています。そして、常に物事をお客様第一で考えていること。その一方で、方向性が見えても、それを実行に移すのに時間がかかる、切り替わりが遅い、と感じることも多くありました。特別プロジェクトのような機会があれば率先して参加しているのはそのためです。変化のプロモーターとしてミーティングを通して色々な意見をまとめて新しいモノ（考え）が出てきた時、または自分の思ったとおり、もしくはそれ以上にうまく物事が進んだ時などは、本当に楽しいです」と沓掛は語る。

2002年に沓掛たちが模索した10年が過ぎ去り、来年3月にアシストは創業40周年を迎え、次なる10年間が始まろうとしている。仕事において、沓掛が常に心がけているのは“お客様のお客様へ、思いを馳せること”だと言う。

「社内の改革は自分たちが当事者であり、それを変えていこうという試みなので、色々なアイデアを提案し、実践に移すというチャレンジですが、お客様の場合は、自分が直接関わっているお客様のその先の、システムのユーザであるお客様のことを考えて提案を行っています。そのお客様が、例えばどのようにデータに関わり、どうすればよりよい情報活用ができるのかといったことを第三者の視点から考えていく。これは大きなチャレンジですが、それが上手くいきお客様から喜んでいただけた時の達成感は大きいです」

こう語る沓掛は、自由闊達な発想のもと、仲間や、お客様を引き込んで具現化していくための次なるテーマとして、オープンソース・ビジネスの本格立ち上げに取り組み始めようとしている。

（文責：　株式会社アシスト　広報部　喜田 真弓）