アシストフォーラム2022 特別講演録（岡田武史氏）

昨年に続き、ご講演をお引き受けいただきありがとうございます。日本代表チームをワールドカップへ導いた後、オーナーとして「FC 今治」を率いていらっしゃいますが、なぜ「今治」を選ばれたのでしょうか。

日本人が世界で勝つためには、主体的にプレーできる自立した選手が必要です。そのためには、若いうちから全く新しい育成方法を取り入れる必要があると考えました。それは過去の育成方法を否定することにもなるため、ゼロからスタートしたいと思い、あえてアマチュアチームのFC今治を選びました。私の意向を汲んで今治に呼んでくれた先輩から、「まずは株式を51％取得してからにしてくれ」と言われて、監督ではなくオーナーになりました。社長を雇うお金がなかったので、代表取締役社長も兼務したため、サッカーを見る余裕などまったくありませんでした。

大塚さんは社員から社長になられましたが、社員の時とは違いますか。

最終判断をしなければならない立場になりました。社員だけでなく、社員の家族の生活を支えているという責任もありますので、気の小さい私はそのプレッシャーで押しつぶされそうに感じることもあります（笑）。岡田さんは、監督の時と経営者の今とを比べると、どちらが大変ですか。

日本代表の監督の時は脅迫状が届いたこともあり、そのプレッシャーは肩に重い鉛が乗っているようなものでした。ただ本当に自分が納得できなければ自分から辞任することもできますから、その点が経営者とは違いますね。経営者は、社員やその家族に対して責任があり、途中で逃げ出すわけにはいきません。2ヵ月後に給料が払えなくなったらどうしようと思うこともあり、真綿で首を絞められているような、そんな感覚でした。大塚さんはそのようなことはなかったですか。

なんとかやり過ごしてきました（笑）。

経営者の皆さんと話すと、各社ともビジョン、ミッションなどの理念をとても大切にされていると感じます。FC今治の運営会社、株式会社今治．夢スポーツの経営理念を考える際、他社の企業理念を参考にしてみましたが、どうもピンときませんでした。そこで、記者会見の直前に自分が大切にしていた信念を基に決めたのが、「次世代のために、モノの豊かさよりも、心の豊かさを大切にする社会づくりに貢献する」という経営理念です。周りからは、サッカークラブらしくないと言われました。しかし、売上げなどの数字よりも、心の豊かさ等の目に見えないモノにお金が回るような社会でなければ、必ず行き詰るでしょうし、サッカーチームなら夢や元気、感動を届けられると考えたんです。

そして、スタートアップ企業の9割が5年以内に潰れると言われる中、設立から7期間、1期を除き黒字を維持できたのも、経営理念に沿った経営をしてきたからこそだと思っています。設立一年目に今治タオルでビブズ（ゼッケン）を作ってみたところ、タオル地なので裏側のスポンサー名が目立たないけど、表は見えているのだからこのままいきましょう、と言われたことがありましたが、経営理念に心の豊かさを謳っているのだから、スポンサーの信頼が大切だと思い、初年度の100万円は痛かったけれど作り直すことにしたんです。

アシストさんは、40年も前から理念に基づく経営をされているそうですね。

はい。アシストには『哲学と信念』があります。弊社の創業者で、現会長のビル・トッテンが1983年に執筆した『Second Decade』が基になっています。

冒頭に、『哲学と信念』はアシストの道徳だと書かれています。会社に「道徳」を持ち込むとはと驚きました。しかも、今でこそパーパス経営などと言われていますが、『哲学と信念』が書かれたのは40年前というのですから驚きです。

最初はトッテンが執筆し、当時の役員や社員に読ませ、変更すべき点などについて議論を重ねながら、みんなの総意として第一版を作りましたが、それ以降何度か書き替えられています。トッテン自身も、状況に合わせてより良いものに書き替えていって欲しいと言っています。ただ、いったんみんなの総意として改訂版に合意が得られたからには、その内容に賛同して後から入社した社員も含め、すべての社員がここに書かれた内容に基づき行動することが求められます。

これまでの改訂の中で一番大きな変更は何だったんですか。

『哲学と信念』では、お客様、社員、協力会社それぞれにとって「最高の会社」になることが目標に掲げられています。初版（1985年10月19日付）から第二版（1993年6月30日付）への改訂の際に、ステークホルダーの優先順位が、「お客様、サプライヤーを含む協力会社、社員」から「お客様、社員、協力会社」に、社員と協力会社の順序が入れ替わりました。改訂のきっかけは、海外のソフトウェア開発会社が日本に拠点を置くようになり、アシストの立場が日本での独占販売権を持つ総販売代理店から、一代理店に変更になったことでした。一番大切なのはお客様であることは一貫していますが、製品や開発メーカーは時代とともに変わる可能性があります。お客様を支えるのは製品よりも社員であることを明確にしたのです。

『哲学と信念』を執筆されたのは、元アメリカ人（2006年に日本に帰化）ですよね。株主資本主義の権化のようなところからやってこられた方です。今でこそ、すべてのステークホルダーを幸せにしなければなどと言われていますが、40年前に、しかもアメリカ人によって『哲学と信念』が書かれたという事実には驚きました。

『哲学と信念』を社員の皆さんに根付かせるために、どのようなことをされていますか。

まず入社前に、全員にこれを読んで感想文を書いてもらっています。共感された方、納得された方のみに入社いただいています。また入社後は、内容は様々ですが、年次研修などに『哲学と信念』に関する内容を組み込み、定期的に読み返しをしたり、議論をしたりする場を作っています。また飲み会などの場でも、議論に負け気味の人が『哲学と信念』を持ち出し、そこに書いてあることと違うと反論したり、『哲学と信念』の解釈について議論を戦わせるなどの場面に出くわすこともよくあります。

「岡田メソッド」というサッカーのコーチング手法を確立されていますが、これを作ったきっかけについて教えてください。

研修や教育など充実した内容をいくら用意しても、選手も社員も、100人いれば100人それぞれです。その一人ひとりに対して、最終的に何を目指し、それに到達するにはどうすればいいか、指導者である私たちが答えを教えることは不可能です。各人に自分で考え、判断してもらう必要があります。様々な場面でそれを痛感した私は、主体的にプレーできる自立した選手を育て、自律したチームをつくるために「岡田メソッド」を作りました。きっかけは、選手の育成方法について悩んでいた時に、スペインの有名なコーチから聞いた、スペインにはプレーモデルという型のようなものがあるという話でした。

型というのは、「空手の型」のようなものですか。

彼の話を聞くと、原則なんです。16歳までは徹底的に原則を教え、16歳になったら自由にさせるのだと言うのです。それまでの日本のやり方とは全く逆でした。日本では、子供の頃は自由にプレイさせ、16歳くらいになると戦術や対応策などのハウツーを教え込んでいました。自由の中から自分で判断しろといっても対応できません。何か縛りがあるからこそ、それを破る、驚くような判断が出てくるのです。そう考えた時、武道や茶道の「守破離」の考え方だと気づきました。最初は師匠の教えや型を忠実に「守」るところからスタートします。「破」は他の師や流派の教えについても考え、良いものを取り入れ発展させる段階で、「離」は一つの流派から離れ、独自の新しいものを生み出し、確立させる段階です。最高の指導方法だと思います。

今は、この「守破離」に則り、頭は完全にフリーな状態で、直感的に生き生きとしたプレーができるような選手を育てたいと考え、この「岡田メソッド」を実践しているところです。結果が出るには10年ぐらいかかると思っていましたが、約7年経った今、すでに良い結果が出ています。

アシストも営業プロセスに同じような「守破離」のアプローチを取り入れて、営業の「型」や「原理原則」を学んでもらっています。営業マンのパフォーマンスにはばらつきがありますが、アシスト営業マンのこれまでのノウハウを集約することで、アシストの営業プロセスの「型」というものを整備しました。まず、理想的な営業プロセスの「型」を覚えてもらうことで、全営業マンのパフォーマンスを一定レベルまで引き上げることを狙っています。まずは営業で実践していますが、その他の職種にも取り入れていこうと考えています。

営業の「型」というと、挨拶の仕方などから学ぶということですか。

例えば、営業マンがお客様に提出する「提案書」の質が、お客様の期待レベルに到達していなかったとします。つまり、先ほどの『哲学と信念』で目標としている「お客様の最高」には至らず、お客様にご迷惑をおかけしている状態です。提案書の質が低い原因を先ほどの営業プロセスに照らし合わせてひも解いてみると、お客様に対するヒアリングがきちんとできていない、そもそもお客様が何を望んでいるかが分かっていないなど。そこでまずは基本的なヒアリング力を学ぶところからスタートしましょう、となるわけです。

岡田メソッドとすごく似ていますね。私が言っている原則というのも極めて基本的なことで、特別なことを言っているわけではありません。ただそれを体系立てたことに意味があると思っています。

アシストでは営業プロセスにこの「型」を取り入れようとした際に、現場からは「金太郎飴」にしたいのかという反発もありました。色々なことに自由を重んじる会社ですので、そうした反発も予想していました。ただ、プロセス1を習得したら、次はこれ、と道筋を示すことで、お客様に満足していただける「提案書」につながるということを順序立 てて説明し、納得してもらいました。まさに「守破離」だと思います。

今後はどのようなことに取り組んでいくつもりですか。

岡田メソッドを通じた選手の育成については、ある程度結果が出てきました。ただ選手の素質をどうやって見極めるかなどは、さらにブラッシュアップが必要な部分です。今後は、それを含めてトップクラブのチーム運営を目指していきたいと思っています。

また、サッカー専用のスタジアムも新しく建設中です。モノの豊かさよりも、心の豊かさに貢献するために、スタジアムを里山エリアにつくってみたり、土手を畑にしたり、障がい者向け施設を用意するなどいろんなことを考えています。

貧富の差が問題になると、すぐベーシックインカムや富裕者への課税などの話が出ますが、私は皆が持っているものを互いに融通し合うことで、衣食住を賄う「ベーシックインフラ」を提供したいと思っています。食物を提供する人、オープンキッチンで腕を振るうシェフ、家の修理に手を貸す大工などなど、共助の「コミュニティ」をつくりたいんです。夢はどんどん広がるばかりで、私の周りの優秀なスタッフは大変な思いをしているかもしれません。

アシストは今年まだ50周年ですが、100年、200年と続く会社になりたいと思っています。「岡田メソッド」の最後に、「地球は子孫から借りもの」と書かれていました。なぜこのような発想になったのでしょうか。

これは元々はネイティブアメリカンの間に今も伝わる言葉です。劇作家の倉本聰先生が主催する「自然塾」でインストラクターの資格を取る際に教わりました。地球はご先祖様から受け継いだものではなく、未来に生きる子供たちから借りているものと考えれば、借り物は壊さずに返さなければいけないという意識に自ずとなります。私はこの考え方を非常に気に入って「岡田メソッド」にも取り入れました。

これを読んだ時、私は「会社は10年後、20年後の社員から借りているもの」と言い換えることもできると思ったのですが、いかがでしょうか。

確かにおっしゃる通りですね。その発想はなかったです。私もぜひこの言い方を使わせていただきます。

サッカーとソフトウェアと業種業態は違えど、これまで行ってきたことが、実績に裏付けされた岡田メソッドや岡田さんの考え方に通じるところがあるとわかり、大きな安心と自信、勇気になりました。本日は貴重なお話をありがとうございました。